Groupthink dan Budaya Organisasi yang Dipertanyakan

Saya belajar bahwa dalam organisasi terdapat dua macam posisi yang perlu disadari, posisi sebagai pemegang idealisme dan posisi yang langsung menghadapi realita. Dalam menyusun idealisme atau target-target yang ingin dicapai biasanya kita menggunakan semacam tim pra-eksekusi, seperti misalnya formatur, ad-hoc, dan istilah lain yang merujuk ke fungsi yang sama yaitu merancang konsep organisasi selama satu periode ke depan. Tim tersebut bisa sama dengan eksekutor nantinya, bisa juga dari yang berbeda karena dianggap memahami kebutuhan-kebutuhan organisasi tersebut. Mainstream di lingkungan saya menggunakan metode tersebut.

Adalah suatu hal yang menyenangkan apabila proses mengkonsep ini berjalan lancar dan dalam waktu yang relatif singkat. Lancar disini dalam artian bahwa dalam kelompok kecil ini sudah benar-benar memiliki visi yang sama sehingga kemungkinan perbedaan pendapat akan kecil sekali. Tentunya hal ini menyebabkan proses berjalan lebih cepat daripada proses yang disusupi oleh opini berbeda.

Dengan absennya opini berbeda maka kecendrungan untuk mempertahankan budaya akan semakin besar. Di dalam buku Originals (Adam Grant), disebutkan bahwa kasus ini diberi nama groupthink dan merupakan musuh dari orisinalitas. Secara sadar atau tidak, kita akan selalu ditekan terhadap cara pikir yang menguasai organisasi sehingga keberagaman pemikiran akan terhilangkan. Sekalipun pemikiran itu muncul, namun karena adanya pendapat yang mendominasi secara luarbiasa maka pendapat yang berbedaini akhirnya terkubur.

sumber: clarkcounty.info

Mulai dari Siapa Anggotanya

Kehadiran groupthink tentunya bukan saja hadir pada saat pengkonsepan, tetapi juga mudah hadir pada saat eksekusi. Setiap dibutuhkan pendapat untuk memutuskan suatu perihal, potensi munculnya groupthink selalu mengikuti sehingga lebih sering menghambat hadirnya inovasi. Oleh karena itu kita perlu melihat bagaimana kedepannya organisasi ini diharapkan melalui anggota yang bagaimana yang direkrut.

Pada tahun 1990, seorang sosiolog bernama James Baron melakukan klasifikasi model-model perusahan-perusahaan teknologi di Sillicon Valley. Penilitian ini termuat dalam publkasinya bersama Michael T. Hannan melalui Universitas California, Barkeley. Klasifikasi ini menghasilkan lima model, yakni model profesional (engineering), bintang (star), komitmen, birokrasi dan otokrasi.

Model profesional tertarik pada anggota dengan keahlian tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan, misalnya kemampuan programming atau bidang ilmu tertentu. Model birokrasi dan model otokrasi sama-sama memiliki fokus pada keahlian, hanya saja untuk menjamin keberlangsungan kerja, otokrasi mengandalkan pada insentif dan pengawasan langsung, sedangkan birokrasi mengandalkan prosedur formal yang ketat. Secara sederhana model otokrasi diilustrasikan sebagai; “You work, you get paid.”

Model bintang cenderung melihat jangka panjang melalui potensi yang dimiliki oleh calon anggota. Pada model ini diasumsikan bahwa keahlian yang dibutuhkan dapat terpenuhi karena kemampuan anggota dalam belajar yang bagus.

Model komitmen berbeda dengan model sebelumnya, model ini lebih memperhatikan pada kesesuaian budaya perusahaan dengan pemikiran si calon anggota, tak jarang ikatan emsional adalah senjata utama pada model ini.

Tabel klasifikasi model berdasarkan tiga dimensi

 

Model Komitmen: Baik di Awal

Di antara model-model tersebut, model komitmenlah yang secara gamblang dapat ditebak sebagai model yang paling rentan memunculkan groupthink. Hal ini karena konsekuensi dari memasukkan orang-orang yang berbudaya sama akan mengurangi kesempatan untuk munculnya pemikiran baru. Dampak lebih jauhnya adalah dalam menentukan keputusan, pendapat dominan sama sekali tak terelakkan bahkan bisa sampai tidak adanya pendapat minoritas. Apakah ini benar-benar buruk?

Ternyata hasil yang didapat oleh James Baron menunjukkan bahwa perusahaan dengan model komitmen memiliki tingkat kegagalan nihil. Berbeda dengan model lain yang memiliki tingkat kegagalan besar berturut-turut model bintang, profesional, birokrasi, dan terakhir otokrasi.

Akan tetapi dalam waktu yang lebih lama, model komitmen menunjukkan kelemahannya dengan mempertahankan budaya. Berdasarkan data diketahui bahwa nilai saham model komitmen tumbuh 140 persen lebih lambat dibandingkan model bintang, begitu juga dengan terhadap model profesional dengan 25 persen lebih lambat.

Lingkungan yang homogen memang diawal membuat tiap anggotanya memiliki suatu ikatan yang luarbiasa sehingga dengan sungguh-sungguh memperjuangkan visi yang menjadikannya tergabung dalam perusahaan. Namun lambat laun karena perusahaan hanya memilih orang-orang yang serupa, maka sekaligus menyortir keragaman pemikiran serta nilai-nilai. Untuk perusahaan dalam bidang yang mudah sekali berubah sepeti perusahaan-perusahaan teknologi, ini tentu suatu bahaya untuk tidak membuka peluang akan nilai-nilai yang baru.

Adam Grant dalam buku ini memberikan gambaran yang sangat jelas dengan memberikan kasus perusahaan kamera instan Polaroid yang sukses diawal dengan mempertahankan nilai-nilai kekuatan, orisinalitas, dan kualitas. Namun dengan tetap cenderung pada komitmen, Polaroid harus kehilangan masa-masa jayanya sebagai kamera instan dengan film ketika kamera digital mulai dikembangkan. Budaya kuat yang tertanam dalam perusahaan polaroid membuatnya tidak mampu untuk berubah menjadi berpikir lebih terbuka.

Kemampuan Mempertanyakan

Yuval Noah Harari pada TED Dialogues
sumber: TED.com

Analisis tadi yang saya ambil dari buku Originals dan publikasi James Baron adalah implementasi langsung pada perusahaan. Namun ini tidak dapat membuat kita menutup mata bentuk organisasi yang seperti apa yang sedang kita jalani berdasarkan model-model di atas.

Dalam salah satu sesi TED, Yuval Noah Harari (penulis buku Sapiens) memberikan opini terhadap kandidat presiden yang mengkampanyekan “Make The America Great Again” atau seperti yang digaungkan oleh Israel “Let’s build the temple again” yang mana sama-sama mengungkapkan kedigdayaan masalalu, sehingga apabila ada suatu masalah terjadi maka kita harus kembali ke 100 tahun yang lalu atau 2000 tahun yang lalu.

Mungkin hal ini secara teknis dapat diterapkan apabila kita masih berada pada era dengan perbedaan lingkungan antara tahun sekarang dan seratus tahun kemudian masih sama secara general. Akan tetapi kita berada pada abad 21 yang teknologi berkembang sangat cepat, dalam hanya beberapa tahun saja terjadi pergantian teknologi yang masif. Hal ini tentu berpengaruh pada kesesuaian metode yang kita gunakan dan patut mempertanyakan apakah mesti kembali pada masalalu. Jadi, apakah kita benar-benar ingin kembali pada 100 atau 2000 tahun yang lalu?

Dalam dialog ini sebenarnya lebih mengarah pada kondisi politik negara dan global, namun dalam skala kecil kita juga tak jarang menghadapi keinginan para pemegang kendali organisasi untuk menjaga nilai-nilai dengan sangat ketat sehingga menyerupai model komitmen yang dijelaskan sebelumnya. Tujuannya tentu agar sembari menyortir keberagaman nilai baru ataupun pendapat-pendapat berbeda. Akibat dari ini bukan hanya tidak akan muncul nilai baru, tetapi bahkan pertanyaan “apakah nilai ini masih sesuai” pun tak akan muncul ke permukaan.

Nilai mungkin terdengar sangat etis, tidak begitu mengubah pada hal-hal strategis, namun untuk organisasi yang benar-benar menurunkan startegi dari nilai-nilai tersebut tentulah sangat signifikan. Apalagi jika nilai-nilai itu mencakup aturan-aturan teknis yang begitu baku, mengekang. Nilai-nilai tersebut menjadi pemicu tunggal munculnya groupthink.

Kembali pada groupthink, melalui uraian panjang lebar di atas kita tidak menafikkan bahwa groupthink merupakan pure evil, masih banyak keunggulan-keunggulan yang juga kita dapatkan apabila adanya groupthink., contohnya adalah kemudahan dalam bekerja sama dan kebutuhan waktu yang relatif singkat untuk mengambil keputusan. Namun dalam hal inovasi dan nilai-nilai kebaruan lainnya groupthink patut untuk dikhawatirkan.

Adalah tugas pimpinan untuk menjaga keberagaman, entah itu moderator dalam diskusi, kahim dalam keberjalan himpunan, ketua panitia dalam suatu kegiatan, ataupun pemimpin-pemimpin organisasi lainnya. Di antara budaya-budaya mainstream, mungkin budaya yang paling penting dipertahankan untuk suatu inovasi adalah budaya “berpikir berbeda“. Namun kita perlu paham bahwa tak semua organisasi mendambakan inovasi, bahkan setelah belasan generasi nantinya adalah suatu keharaman mempertanyakan budaya. Jika kasus ini terjadi, mungkin adalah hal yang sia-sia untuk mengharapkan pemimpin atau siapapun orang yang memegang kendali organisasi mampu membuka suara-suara terpendam, karena bisa diketahui dengan mudah kehadirannya sebagai pemimpin dipilih untuk mempertahankan budaya lama. Yang bisa kita harapkan adalah kepala-kepala yang berani mempertanyakan, tak hanya berpikir untuk mempertanyakan.

Referensi:
– “Originals” (2016), Adam Grant
– “Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups:Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies” California Management Review (2002), James N. Baron dan Michael T. Hannan. Dapat diakses pada:
https://pdfs.semanticscholar.org/6e66/dfd21ccfe5229412c49f53977392295167b4.pdf
– “Nationalism vs. globalism: the new political divide” TED Dialogues, Yuval Noah Harari. Dapat diakses pada:

2 thoughts on “Groupthink dan Budaya Organisasi yang Dipertanyakan

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s